Čtyři pilíře nového maloobchodu

Od poloviny dvacátých let jsem uvedl argument, že maloobchodníci musí přestat myslet na své obchody a místo toho přijmout koncept ekosystému. Poprvé jsem o konceptu psal v tento Výzkumná práce z roku 2013. Rychle vpřed do roku 2016 a Jack Ma, předseda Alibaba, vytvořili termín New Retail, aby vyjádřili, jak on a generální ředitel Alibaba Daniel Zhang a jeho tým vytvoří ekosystém Alibaba Group první integrací online a offline prostřednictvím technologie. Za tři roky od zavedení tohoto pojmu rozšířila Alibaba exponenciálně rozsah a význam New Retail tak, aby zahrnoval způsob života, komunikace, sdílení, budování, výuky, konzumace a usnadňování podnikání kdekoli. New Retail je novou realitou, ať už to chce společnost přijmout nebo ne. (Nezapomeňte sledovat videoklip z filmu Moneyball na konci tohoto článku, protože scéna přesně popisuje konverzace, které jsem vedl s vedoucími pracovníky ohledně dopadu nového maloobchodu na jejich společnosti.)

Amazonka a Walmart rozhodně měly obrovský dopad na maloobchod, stejně jako maloobchodníci jako Tesco, X5 Retail Group, Lazada a cílová abychom jmenovali alespoň některé. Alibaba však byla první společností, která definovala a agresivně pokročila s úplnou integrací online, offline, technologií a logistiky, a první, která převzala veškerá aktiva svého ekosystému: digitální platby; logistika; B2C, B2B, D2C, B2B2C; cloud computing a datová věda; marketingové rameno; a investice do kamenných prostředí za účelem vytvoření legitimního modelu nového maloobchodu, jak vyrábět, přesouvat, prodávat, nakupovat a dodávat produkty. (Viděl jsem z první ruky, jak efektivní Alibaba funguje jako společnost. Technologie, inovace a logistika jsou na špičkové úrovni.)

Alibaba je jedinečná tím, že začala jako online hráč, který rychle rozpoznal důležitost fyzických stop a zkušeností; rychlá digitalizace fyzického; a jednou provždy demolice falešného proroka všeho kanálu jako modelu a životaschopného konceptu. Omni-channel je myšlenka „zombie“, kterou model uni-channel obešel; více o tom dále v článku. (Na rozdíl od společností Amazon a Alibaba se společnost Amazon také naučila hodnotu fyzických maloobchodních prodejen, a tedy akvizici Celá jídla . Odhaduji, že Amazon bude v příštích několika letech budovat / pronajímat / kupovat další obchody; až 2 150 obchodů s potravinami a 3 000 až 5 000 obchodů Amazon Go. Můžete si o tom přečíst tady .)

Spřízněnou duší na téma maloobchodu je Michael Zakkour, viceprezident pro strategii pro Asii, nový maloobchod a globální digitální v Tompkins International. Se Zakkourem jsme v průběhu let spolupracovali a často jsme společně citováni na téma maloobchodu v tisku. Zakkour se spoluautorkou Ashley Galinou Dudarenokovou vydá svou nejnovější knihu The New Retail: Born in China, Going Global . V tomto článku představuji některé z nápadů Zakkour spolu s mými vlastními doporučeními a názory na téma New Retail. Účastníci navštívili stánek Alibaba na CES 2019 10. ledna 2019.ROBYN BECK / AFP / Getty Images

Čtyři C

Výzvou, s níž se manažeři často setkávají, je to, že je velmi náročné naučit se dost o nové koncepci, aby byly informace použitelné. Zakkour tento problém vyřešil pečlivým předkládáním podrobností, které vedoucím pracovníkům (a dalším) pomohou lépe porozumět danému tématu. Podle Zakkoura:

Pokud by New Retail byla baterie, měla by čtyři nabíjecí portály napájené z:

1. komerce —Toto je zaměřeno na vytváření a integraci co největšího počtu online, offline a virtuálních maloobchodních kontaktních bodů, aby se vytvořilo pohodlí a výběr, včetně 020, B2C, C2C, sociálního obchodu a dalších.

dva. Digitální —Je to lepidlo, které spojuje a řídí vše v ekosystému a zahrnuje datovou vědu, cloud computing, AI, mobilní technologie, fintech a virtuální platby.

3. Logistika a dodavatelské řetězce —To zahrnuje automatizované plnění, cloudovou logistickou technologii, přeshraniční řešení a řešení na poslední míli, distribuovanou logistiku, prediktivní plánování, viditelnost zásob a řešení pro plnění následujícího dne, ve stejný den a ve stejnou hodinu.

Čtyři. Média a zábava —Obsah je králem a New Retail vyžaduje jeho neustálý tok. Obsah je zásadní pro vytvoření „maloobchodu“, díky němuž je nakupování součástí životního stylu.

Tyto čtyři zdroje energie odlišují New Retail od tradičního digitálního obchodu. Všichni mají stejnou důležitost a jsou plně integrovaní. Online obchod, offline obchod, technologie, data, logistika, služby a zábava společně vytvářejí zcela novou komerční realitu a zásadně mění tok hodnot pro značky, maloobchodníky, spotřebitele, poskytovatele služeb, baviče a obchodníky.

Obchod je mrtvý, ať obchod žije, řekl Zakkour, což odráží jeho názor, že dalším významným znakem nového maloobchodu je znovuobjevení, na kterém záleží ve fyzických prostředích (obchody AKA). Poznamenal, že bitva mezi klikáními a cihlami skončila a neočekávaným vítězem se stal New Retail. Kliknutí zjistila, že účel inteligentního, propojeného a přepracovaného obchodu je strategickou výhodou a cihly zjistily, že statické neekosystémové obchody nejsou jen nevýhodou, ale cestou k kapitole 11.

Nový maloobchod je poháněn neustálou smyčkou zpětné vazby dat generovaných spotřebiteli, která při analýze nabízí nakupujícím hyperpersonalizovaná doporučení pro produkty, které chtějí, a pro produkty, které ještě neví, že chtějí. Vytváří novou spotřebitelskou cestu, nová očekávání a nové chování. Stírá hranice mezi médii, zábavou a maloobchodem. Mění se to, jak podnikáme, jak komunikujeme a jak naplňujeme své domovy a životy.

Podle Zakkoura je vše, co tvoří ekosystém, zaměřeno na vytvoření síťového efektu a dodání čtyř C. Něco, co většina maloobchodníků nedokáže dodat. Zakkour a já konkrétně souhlasíme s tím, že Four C jsou zaměřeny na následující:

► Centricita spotřebitele

Zaměření na spotřebitele je v tom, že do středu všeho, co děláte, postavíte potřeby, přání, touhy, aspirace, nenaplněné potřeby a nepředstavitelné zkušenosti spotřebitelů. Velkým posunem je přechod od organizace zaměřené na společnost k organizaci zaměřené na spotřebitele. Pokud stále dáváte akcionářům, produktům, starým systémům a válečným válkám náskok před zákazníky, ve světě nového maloobchodu nevydržíte dlouho.

► Pohodlí

Všechny tradiční pilíře maloobchodu - cena, výběr, pohodlí a zkušenosti - jsou pro New Retail zásadní, ale jeden z nich, pohodlí, má důležitost nad ostatními. Pohodlí se vztahuje na všechny aspekty spotřebitelské cesty v Číně, takže když vstoupíte na tento trh, sloužíte spotřebiteli, který byl podmíněn očekáváním pohodlí ve všem, co dělá.

► Přizpůsobení

Společnosti zaměřené na spotřebitele berou přizpůsobení vážně a staví jej do středu své strategie. Nový maloobchod vyžaduje přizpůsobení produktů, služeb, zkušeností a cest.

Určení toho, co je přizpůsobení, může být obtížné, ale toto vysvětlení může pomoci. Neznamená to uspokojení pomíjivých rozmarů a prchavých požadavků každého spotřebitele. To znamená, že spotřebitel chce, aby produkty a kontaktní body na jejich cestě vypadaly a vypadaly, jako by byly pro ně vyrobeny. Některé kategorie produktů, které jsou vhodné pro přizpůsobení, jsou potraviny a nápoje, oděvy, zdraví a wellness, kosmetika a péče o tělo.

► Příspěvek

O tom, o co jde, je umožnit spotřebitelům, aby pomocí technologií, smyček zpětné vazby, vytváření obsahu a sociálních médií přispívali k růstu a ziskovosti značky, produktu, služby, stanoviště (zkušenosti s fyzickým obchodem) nebo ekosystému. Síťový efekt ekosystémů je nejvýznamnějším příkladem toho, jak spotřebitelé přispívají k exponenciálnímu růstu. Amazon a Alibaba jsou tím, kým jsou dnes kvůli velkému počtu uživatelů, které mají, a jejich schopnosti sbírat informace od nich. Obě společnosti jsou prvním místem, kde mnoho spotřebitelů vyhledává produkt kvůli velkému počtu produktů, které přepravují. Obě společnosti se při utváření nabídek spoléhají na hodnocení, zpětnou vazbu a recenze od spotřebitelů. Velcí hráči v New Retail téměř zdokonalili umění umožnit spotřebiteli utvářet svou budoucnost.

Uni-Channel, nikoli Omni-Channel

V diskusích se Zakkourem vyšlo najevo, že charakteristickým rysem New Retail je zaměření na uni-channel, spíše než na omni-channel. Uni-channel je definován jako úplná integrace všech kanálů do jednoho kanálu. Jinak řečeno, není kladen důraz na maloobchodní prodejny, elektronický obchod nebo přeshraniční obchod. Místo toho se zaměřuje pouze na komerce , protože je lepší v obchodování, vysvětlil Zakkour.

Jako konzultant často argumentuji klientům, že být dobrý v jedné formě obchodu, například v obchodech, na úkor jiné formy obchodu, jako je online, je receptem na katastrofu. Spotřebitelé očekávají, že maloobchodníci a značky budou všudypřítomní, takže když zákazník potřebuje, může jej značka nebo maloobchodník splnit 24/7, 365 dní v roce. Uni-channel je ekosystém s obsedantním zaměřením na rostoucí touhu po pohodlí a okamžitém uspokojení ze strany spotřebitelů. (Pohodlí se rovná inventáři co nejblíže zákazníkovi nebo okamžité uspokojení je nemožné.)

Zakkour prozkoumal toto téma vyčerpávajícím způsobem a věří, že všesměrový kanál (který byl údajně vývojem vícekanálového vysílání) byl skvělý koncept před pěti lety, než se začal nový maloobchod projevovat od teorie k realitě. Myšlenkou všeho kanálu bylo přijmout, že společnosti musí zvážit kombinaci online / offline, maloobchodu / velkoobchodu, přímých operací a prodejů založených na spotřebiteli / distributorech a zajistit, aby byly všechny běh ve špičkovém výkonu. Problém s vícekanálovým je, že jsou odlišné kanály nikdy skutečně integrovaný .

Čtyři U Uni-Channel

Nový maloobchod, zejména v praxi společností Alibaba, JD.com, Tencent a několika dalších velkých hráčů, jako jsou Walmart a Amazon, závisí na celofiremní a ekosystémové aplikaci čtyř U. Spojují všechny prvky nezbytné pro úspěšné provedení nové maloobchodní strategie. Ve skutečnosti tvrdím, že investice do čtyř U budou určovat vítěze a poražené z maloobchodu i do budoucna. Bezpilotní doručovací robot JD.com je viděn přejíždět ulici 12. listopadu 2018 v čínském Tchien-ťinu.VCG / VCG přes Getty Images

Co jsou 4 U? Zakkour věří, že následující obsah nejlépe popisuje účel a nezbytnost 4 U k dosažení skutečného uni-kanálového ekosystému:

► Sjednocená data

Pokud se New Retail zaměřuje na jednu věc, je to sloučení online a offline do jednotného, ​​konzistentního a pohodlného prostředí pro spotřebitele. To také znamená sloučení různých online a různých offline cest a kanálů do bezproblémového setkání. Není to žádná malá výzva a vyžaduje jednotná data. Vaše společnost musí mít jednotný datový model. To může znamenat obrovské generální opravy, jako je ta, kterou se společnost Carrefour zavázala centralizovat informace v odhadovaných 50+ databázích. (Nemohu to dostatečně zdůraznit - společnosti by se neměly potýkat se svými IT platformami. Neztrácejte cenný kapitál a snažte se udržet interní IT systémy, které nedokážou uspokojit potřeby společnosti nebo spotřebitelů. Přijměte outsourcing a cloudové strategie k urychlení využití pákového efektu k vytvoření konkurenční výhody.)

► Uni-Marketing

Uni-Marketing neznamená, že existuje pouze jeden způsob uvádění na trh, pouze jedna zpráva, která vyhovuje, nebo pouze jeden způsob, jak naslouchat a mluvit se spotřebiteli. Sjednocený marketing vytváří schopnost shromažďovat údaje od spotřebitelů napříč ekosystémem a pomocí vědy o datech a prediktivní analýzy zajistit, aby byly správné produkty na správných místech před správnými lidmi ve správný čas. Jde o zajištění špičkového výkonu, pokud jde o tok informací, tok zásob, tok peněz a tok zpráv.

► Uni-logistika

Stojí za zmínku, že některé z největších a nejúspěšnějších společností na světě učinily z dodavatelských řetězců a logistiky konkurenční výhodu, nejen funkci. Za tímto účelem mnozí vyvinuli nové interní systémy a řešili své dodavatelské řetězce globálně, regionálně, národně, provinciálně, komunálně, místně a hyperlokálně.

Dosud JD.com nastavil zlatý standard pro logistiku a dokonalost plnění v Číně. Spotřebitelé, značky a partneři hodnotí JD jako poskytující nejlepší a nejkompletnější služby plnění. Logistika je pro společnost hlavní konkurenční výhodou. Má bezpilotní sklady, kde dělají veškerou práci roboti, a je v pokročilé fázi, pokud jde o realizaci dodávek dronů a robotů. Alibaba rychle překlenuje mezeru pomocí velkých investic do jejich zlepšování Logistická síť Cainiao .

(Abych byl spravedlivý, většina maloobchodníků a značek nemůže duplikovat to, co vytvořily Alibaba, Amazon nebo Walmart. Místo toho doporučuji, aby společnosti využily poskytovatele distribuované logistiky s již zavedeným ekosystémem technologie, logistiky, marketingu, cloud computingu a elektronického obchodování / digitální odbornost k dosažení cílů nového maloobchodu.)

► Uni-technologie

Uni-technologie neznamená, že bude existovat jedna technologie, která bude vládnout všem. Jde o využití různých technologií pro jediný jednotný účel orientace na spotřebitele.

Sjednocená technologická řešení by neměla být příliš náročná na kapitál, čas nebo zdroje a je důležité, aby byla také modulární. Tímto způsobem je lze snadno sestavit, sundat a upravit. Společnosti v Číně musí jasně pochopit, které prvky zadávat externě a které budovat a interně provozovat.

Distribuovaná logistika: další velká věc

Hlavním tématem diskuse mezi mnou a Zakkourem pro tento článek byla skutečnost, že Čína je také daleko před zbytkem světa, pokud jde o přiblížení produktů spotřebitelům. To vyžaduje několik dopředu fungujících logistických a plnících základen rozmístěných v hustých městských oblastech. Následující den, ve stejný den, ve stejnou hodinu je možné dodání na vyžádání v Číně kvůli závazku, který učinili velcí operátoři v hyperlokální logistice. Podle Zakkoura je New Retail svět, kde očekávání spotřebitelů spočívá v odrůdě ‚zkaz mě nebo jinde '. Integrovaný dodavatelský řetězec a logistická strategie jsou nutností. Spotřebitelé na celém světě nyní očekávají okamžité uspokojení. Společnosti, které nemohou uspokojit jejich potřeby, budou nahrazeny společností, která to dokáže.

Výzvou pro většinu maloobchodníků a mnoha značek je, že jejich dodavatelské řetězce byly navrženy tak, aby přepravovaly palety z distribučních center do obchodů nebo maloobchodních distribučních center versus tahání a přeprava na tržiště (B2B), jako je Amazon, nebo tahání jednotek produktů z kartonů a přepravy jednotky přímo spotřebitelům (DTC). Dodavatelský řetězec je Achillovou patou mnoha společností, ale zejména u spotřebního baleného zboží (CPG) a potravinářských společností, které chtějí dodávat výrobky přímo zákazníkům. (Kraft Heinz, Mondelez, General Mills, P&G, Conagra, Unilever a mnoho dalších společností, všechny mají potenciál navrhovat a implementovat strategie DTC, ale jejich dodavatelské řetězce a systémy nejsou schopny DTC. Kromě toho společnosti, které jsem uvedl, Nemají zkušenosti s DTC; mají zkušenosti s přepravou palet, velký rozdíl.)

Skutečným příkladem společnosti, která musí přijmout a přijmout realitu nového maloobchodu, je Kellogg Company , který jsem zkoumal v roce 2018 a počátkem roku 2019 v rámci globálního přezkumu společností CPG a potravinářských společností a jejich nedostatku možností elektronického obchodování a DTC. Kellogg si přeje zvýšit své tržby / podíl na trhu a elektronický obchod je strategickým imperativem. Při výzkumu společnosti Kellogg jsem však zjistil, že společnost požaduje výnosy z prodeje svých produktů na tržištích (Amazon, Alibaba) jako výnosy z elektronického obchodování. Nesouhlasím. Věřím, že tržby lze nárokovat jako tržby z elektronického obchodování, pouze pokud si zákazníci kupují produkty přímo od společnosti Kellogg, a Kellogg zase dodává produkt přímo zákazníkovi. Pomocí této interpretace společnost Kellogg nevytvořila prakticky žádné příjmy z elektronického obchodování. Podle názoru konzultanta pracujícího pro Kellogg, s nímž jsem hovořil, bude trvat roky, než Kellogg bude moci dodávat balíčky přímo spotřebitelům, protože společnosti chybí požadovaný dodavatelský řetězec a systémy. Souhlasím.

Stejně jako většina společností CPG a potravinářských společností lze výrobky Kellogg's najít na regálech více než 38 511 obchodů s potravinami, 5 000+ obchodů Walmart, na více tržištích a ve více než 155 000 samoobsluhách. Logická otázka, kterou si musíte položit, je tato: Má elektronický obchod pro Kellogga smysl? Ano, má, ale aby společnost uspěla, bude třeba zodpovědět některé obtížné otázky. Například:

• Jak prodáme více našich produktů? Jak se staneme lepšími v obchodu? Doba. Tečka.
• Jak se s námi chtějí naši zákazníci spojit? Jaká je optimální platforma pro správu veškerého obchodu?
• Jaká je optimální strategie elektronického obchodování pro generování hodnoty pro zákazníky na základě dostupnosti našich produktů v maloobchodních prodejnách? Jelikož nemáme vlastní systémy, jaká je naše optimální strategie outsourcingu?To jsou důležité otázky pro Kellogg a další společnosti s produkty snadno dostupnými v maloobchodních prodejnách.Zákazníci společnosti Kellogg možná nebudou chtít nakupovat cereální nebo slané svačiny online jako jednotlivé produkty, ale pro Kellogg může dobře fungovat služba měsíčního předplatného, ​​kdy si zákazníci mohou přizpůsobit výběr produktů dodávaných v konkrétních velikostech balení pro e-commerce.Kellogg by měl posoudit uskutečnění akvizice podobné společnosti SnackNation , Byte Foods , Ikona jídla a / nebo Faktor 75 pomoci společnosti Kellogg zvýšit její hodnotu pro spotřebitele a vstoupit do nových kategorií, jako je rozvoz připraveného jídla na snídani, oběd a večeři.Kellogg se také musí zlepšit v akvizicích. Doporučil jsem společnosti Kellogg, aby v roce 2017 získala společnost Quest Nutrition a / nebo CytoSport, výrobce Muscle Milk. Místo toho společnost Kellogg přeplatila nákup společnosti RxBar, která vyrábí proteinovou tyčinku, ale je extrémně omezená při vstupu do nových kategorií nebo při navrhování nových produkty. (Ve studijní skupině, kterou jsem vedl pro výživové produkty, se mnoho účastníků mylně domnívalo, že RxBar je mýdlo založené na vzhledu obalu.)
• Jaká je optimální dodavatelský řetězec a logistická strategie pro uspokojení poptávky? Náš dodavatelský řetězec je zaměřen na přepravu palet. Nemáme možnost odesílat jednotlivé jednotky. Měli bychom outsourcovat náš dodavatelský řetězec a logistiku?
• Pokud zadáme dodavatelský řetězec a logistiku externě, o kolik nákladů a složitosti se můžeme snížit? Jak moc můžeme urychlit naši schopnost maximalizovat prodej? Jaká je nejstrategičtější volba pro Kellogg?

(Nevybírám si Kellogg. Kraft Heinz, Mondelez, Conagra, General Mills, Unilever, P&G a mnoho dalších společností je na tom podobně. Jsem v záznamu, když říkám, že Kellogg má obrovský potenciál. Více o tom, co Doporučuji, aby to Kellogg udělal článek .)

Na obranu společnosti Kellogg společnost chápe, že se musí zlepšit v mnoha oblastech podniku. Společnost prochází obratovou strategií označovanou jako'' Nasazení pro růst ''.Na základě mého přezkumu programu se však obávám, že není dostatečně zaměřeno na důležitost vytvoření ekosystému integrovaných kanálů. Několik zdrojů mi potvrdilo, že Kellogg postrádá určité možnosti dodavatelského řetězce týkající se elektronického obchodování a dodavatelský řetězec je zaměřen především na přepravní palety, nikoli na případy a jednotlivé jednotky. Kellogg navíc postrádá mnoho IT funkcí, které jsou nezbytné pro elektronický obchod. Peněžní tok je také výzvou pro společnost.

Celkově moje doporučení je, že Kellogg by měl přehodnotit investování kapitálu do projektů IT a dodavatelského řetězce a místo toho se zaměřit na outsourcing co největší části dodavatelského řetězce, logistiky, dopravy a IT na poskytovatele distribuované logistiky. Kellogg musí mít laserové zaměření na zlepšení úrovně pracovního kapitálu. Bez lepšího peněžního toku má Kellogg vážné potíže, protože nebude mít peníze na financování své transformace. Prioritou by měly být aspekty outsourcingu dodavatelského řetězce a IT. Pokud to uděláte správně, Kellogg's může stále růst, ale s menšími kapitálovými požadavky.

V případě společnosti Kellogg (a mnoha dalších společností) se doporučuje distribuovaná logistická strategie, při níž síť předních skladovacích míst tlačí zásoby blíže k zákazníkovi. Společnost Kellogg může uzavřít smlouvu s poskytovatelem distribuované logistiky se sítí distribučních center (DC) a plnících center (FC), stejně jako s odbornými znalostmi ve všech aspektech obchodu a logistiky, aby pomohla urychlit nový ekosystém maloobchodu. Distribuovaní poskytovatelé logistických služeb mají také platformy nezbytné pro dodavatelský řetězec a logistiku, dopravu, maloobchod, elektronický obchod a přechod přímo ke spotřebitelům. Tato strategie umožní společnosti Kellogg zaměřit se na dvě oblasti, které jsou pro její potřeby nejdůležitější - výroba a plánování kapacity. (Na základě výzkumu, Tompkins je zdroj, který mohou společnosti kontaktovat a diskutovat o distribuované logistice.)

Budoucnost nového maloobchodu